RSS
Информация
Реклама
Сейчас в связи с падением объемов строительства многие строительные компании пытаются заняться каким-либо дополнительным бизнесом в смежных отраслях. Одной из таких отраслей является торговля строительными материалами. У решения заняться торговой деятельностью есть свои достоинства и недостатки. Велики и риски того, что открытие нового направления приведет к скачкообразному росту издержек, а затем и разорению строительной организации. Как нивелировать недостатки и снизить риски совмещения строительства и торговли?
Плюсы и минусы совмещения строительной
и торговой деятельности
Объединение в рамках одного бизнеса строительства и торговли осуществляется тремя различными способами. Самым распространенным является вариант, когда торговая компания для увеличения объемов продаж предлагает своим клиентам монтаж купленного оборудования. В некоторых случаях, например при продаже кондиционеров или вентиляционного оборудования, осуществлять торговую деятельность без наличия строительно-монтажного подразделения практически невозможно. Второй вариант: строительная компания "под своим крылом" организует оптово-розничную торговлю, как правило, строительными материалами, причем часть материалов направляется на собственные нужды организации. Третий вариант - строительная фирма с первого дня хозяйственной деятельности развивает оба этих направления.
Исходя из специфики журнала наиболее интересным для руководителей действующих строительных организаций представляется вариант, когда торговой деятельностью дополняется основная - строительная - деятельность компании. Также хочется заметить, что под торговлей (или торговой деятельностью) подразумевается оптовая или розничная торговля строительными (или отделочными) материалами. Достоинства и недостатки такого расширения сферы деятельности строительной организации сведены в таблицу.
Положительные и отрицательные аспекты
объединения строительства и торговли
Плюсы совмещения видов деятельности Минусы совмещения видов деятельности
Минимизация малоликвидных торговых
остатков товара Необходимость значительных
единовременных финансовых вложений и
привлечения дополнительных кредитных
ресурсов
Экономия времени при комплектации
объектов строительными материалами Необходимость дополнительных торговых
и складских площадей
Создание "подушки безопасности" за
счет дифференцирования доходов
(если одно направление "в минусе",
второе может быть "в плюсе") Увеличение различных рисков при
ведении хозяйственной деятельности
Увеличение клиентской базы Значительное увеличение нагрузки на
управленческой персонал
Приобретение дополнительных рынков
сбыта Вынужденное ослабление контроля из-за
дефицита времени, особенно на
первоначальном этапе
Более эффективное использование
принадлежащих фирме транспортных
средств (кроме специализированных) Необходимость привлечения
дополнительных трудовых ресурсов в
незнакомой отрасли
Получение наличной денежной массы
от розничной торговли Сложности при отработке эффективной
системы взаимодействия кураторов
строительного и торгового направлений
Появление дополнительных
возможностей по сокращению
простоев в строительных бригадах
(в случае тайм-аута в строительной
сфере некоторых работников можно
использовать в торговой) Увеличение сложности ведения
бухгалтерского и налогового учета
(например, если торговля подпадает
под упрощенную систему
налогообложения, а стройка нет, учеты
придется вести параллельно)
Более полное использование
творческого потенциала и
профессиональных данных сотрудников
трудового коллектива Периодические сложности при выборе
приоритетного направления при
ограниченных поступлениях финансовых
средств
Увеличение валовой выручки Расходы на обустройство новых рабочих
мест
Расширение потенциальных
возможностей для дальнейшего роста
компании Необходимость дополнительных расходов
на рекламу, маркетинг, логистику
В период кризиса осваивать новые направления развития очень опасно (высокие ставки по кредитам, низкий спрос), поэтому руководителям строительных компаний целесообразнее всего принимать решения о развитии дополнительного направления в периоды экономической стабильности. Тем не менее автору известен опыт строительных компаний, вышедших на рынок оптово-розничной торговли стройматериалами в кризисное время. Добиться глобального прорыва не получилось ни у кого (конкуренция в торговле в большинстве регионов России уже достаточно жесткая), но наиболее успешным организациям удалось обеспечить прибыль от торговой деятельности на уровне 25% прибыли своего строительного направления. При этом рентабельность их торговых подразделений оказалась вдвое выше, чем у строительных, то есть для организации торговой деятельности потребовалось вдвое меньше финансовых ресурсов. Однако нам известна и масса примеров того, что неоправданное расширение компании привело если не к полному развалу бизнеса, то к потере изрядной его части. Так о каких же "подводных камнях" нужно знать руководителям строительных организаций, чтобы в результате открытия нового направления на них не "напороться"?
Примечание. Руководителям строительных организаций нужно отдавать себе отчет в том, что лидерами на новых высококонкурентных рынках им стать, скорее всего, не удастся.
Детальная оценка финансовых возможностей
В России практически не существует строительных компаний, не испытывающих дефицита оборотных средств. Высокая кредитная нагрузка, задержки оплаты сделанной работы (особенно при выполнении государственных контрактов с бюджетными организациями) вынуждают руководителей экономить каждую копейку. Направляя часть "оборотки" на развитие торговой деятельности, организация может не справиться с лавиной краткосрочных обязательств и захлебнуться в водоворотах неоплаченных счетов. Избежать подобной ситуации можно, воспользовавшись тремя альтернативными инструментами:
- привлечение дополнительных кредитных ресурсов в виде целевых кредитов на развитие торгового бизнеса;
- приглашение в компанию нового инвестора;
- продажа части малоликвидных активов.
Каждый из этих вариантов имеет свои положительные и отрицательные аспекты, но при использовании любого из них или комбинации из двух или трех вариантов можно быть уверенным, что финансовая устойчивость строительной компании не пострадает.
Проведение предварительных маркетинговых исследований
Нужно четко оценить перспективы возможных ассортиментных групп, рынков сбыта, конкурентной среды. Приоритетным направлением при выборе ассортиментных групп могут стать те материалы, которые компания использует на собственных строительных объектах. При оценке рынков сбыта целесообразно делать упор на тех потенциальных клиентах, которые обеспечат постоянные продажи больших партий товаров с минимальной наценкой. Работать с этими покупателями придется на пределе рентабельности, но они обеспечат стабильный денежный поток. Разумеется, в ассортиментных группах должны присутствовать и высокомаржинальные товары, но их количество не должно быть большим. По мере развития торговой деятельности нужно постоянно корректировать ассортимент, подстраиваясь под изменяющуюся рыночную ситуацию.
Примечание. Необходимо максимально использовать привязку продаваемых товаров к строительным потребностям. Принцип "Все, что закуплено, будет продано, а то, что не продано, - использовано на объектах" должен стать основополагающим при подборе ассортимента.
Новая рекламная политика
Всегда нужно помнить о том, что строительный бизнес существенно отличается от торгового. Если строительная организация уже обладает высоким многолетним рейтингом доверия, да еще и специализируется на работах с бюджетными организациями, участвуя в запросах котировок, аукционах или конкурсах, то затраты на рекламу в ее сводном перечне расходов прочно удерживают последние позиции. Руководителю строительной компании очень сложно понять, что для эффективной торговли на рекламу должно приходиться от 5 до 30% от общих издержек.
Нежелание производить "ненужные расходы" приведет к потере значительной части клиентов, что сведет все меры по стимулированию и поддержанию спроса среди покупателей к нулю. С другой стороны, чрезмерное увлечение огромными баннерами, плакатами и вывесками, сотрудничество со всеми подряд рекламными агентствами и изданиями могут обнулить прибыль строительной организации. Только разумный баланс цены и качества услуг, просчитанная до мельчайших подробностей программа по формированию рекламного портфеля могут способствовать получению отдачи от рекламы. Если никто из руководителей компании не обладает необходимыми в построении рекламных кампаний компетенциями, лучше нанять квалифицированного специалиста по рекламе и PR, перед которым нужно поставить конкретные задачи и определить максимальную возможность отклонений от средних значений затрат по каждой из позиций рекламного бюджета. В крайнем случае можно передать рекламу на аутсорсинг специализированному агентству, перед которым опять-таки необходимо поставить жесткие требования по росту числа клиентов торгового подразделения компании.
Изменение кадровой политики и привлечение персонала
Главное препятствие, с которым может столкнуться руководящий штаб строительной компании при подборе сотрудников в торговую сферу, - дефицит времени. Оформление необходимых документов и проведение ремонтных работ должны осуществляться параллельно с оценкой рынков сбыта и ассортиментных групп товаров, выбором поставщиков, анализом конкурирующих фирм и организаций. Исполнители требуются, как правило, срочно. Брать всех подряд (лишних людей потом можно уволить) или приглашать родственников и знакомых? Доверить подбор специализирующемуся на торговле рекрутинговому агентству? А может, загрузить новыми задачами проверенные кадры из числа уже работающих специалистов? Универсальных советов не существует, но при решении этой головоломки целесообразно придерживаться следующих принципов:
- насильно (в приказном порядке) не заставлять "старослужащих" выполнять несвойственные им функции, но всегда отдавать им приоритет, если сотрудники выскажут желание перейти на работу в новое подразделение. Если даже в противовес недостатку квалификации у них будет единственное преимущество перед другими соискателями - вы их хорошо знаете, это преимущество перевесит десятки других. Пословица "Старый друг лучше новых двух" как нельзя лучше иллюстрирует правильность такого подхода;
- определять четкий круг задач каждому из развивающих новое направление сотрудников. Это поможет сэкономить время, так как желание себя зарекомендовать и чрезмерный энтузиазм новых работников могут привести к параллельному выполнению ими одних и тех же функций и размыванию ответственности;
- брать новых сотрудников только на конкретные вакансии, применяя точечную селекцию;
- всегда принимать людей на работу с испытательным сроком. Это поможет достаточно просто расстаться с "балластом", так как согласно Трудовому кодексу законно уволить постоянного сотрудника, особенно женщину, воспитывающую несовершеннолетних детей в одиночку, очень сложно;
- при приеме на работу, кроме профессиональных знаний, проверять общий кругозор кандидата. Однажды, выбирая маркетолога, автор статьи попросил одного из соискателей - девушку с высшим экономическим образованием - посчитать площадь и периметр квадрата со стороной в 3 см. После десятиминутных раздумий кандидатка ответила только на один вопрос - верно определила площадь. Вычислить периметр ей не удалось. Кстати, девушка очень неплохо разбиралась в специфике профессии, но взять на работу человека, который не может решить арифметическую задачу за второй класс общеобразовательной школы, я не решился;
- разрабатывать систему поощрений и взысканий для новых членов коллектива;
- устанавливать оперативный контроль над действиями стажеров.
Примечание. Новый сотрудник - это всегда лотерея, а в условиях жесточайшего цейтнота доверять всю подготовительную работу практически незнакомым людям, пусть даже с блестящими характеристиками и рекомендациями, - не лучшее решение кадрового вопроса.
Выбор директора (куратора) торгового направления
Одна из наиболее сложных задач - найти хорошего руководителя непрофильного направления бизнеса. От правильности выбора во многом зависит, будет новое направление прибыльным или нет. К кандидатам на эту должность должны предъявляться особые требования. Кроме профессиональных качеств, высокого уровня интеллекта, организаторских способностей, соискатель должен обладать крепким здоровьем, чувством юмора и быть готовым работать не только днями, но и ночами. (Иногда! Не стоит злоупотреблять!) После предварительного отбора нескольких кандидатов настоятельно рекомендуем предложить каждому из них написать "экономическое сочинение" на тему "Какой я вижу свою будущую работу". Не бизнес-план (так как без полных исходных данных это будет не план, а фантастический рассказ), а именно сочинение. По фразам, строчкам, предложениям опытный психолог сможет определить, подойдет на данную вакансию кандидат или нет. Если психолога в штате компании нет, можно обратиться за помощью в рекрутинговое агентство. Затем соискателям стоит предоставить возможность "под присмотром" поуправлять каким-либо подразделением организации, например строительной бригадой, в течение одного дня. Если даже на несвойственном для этого кандидата направлении он покажет какую-либо позитивную динамику, то потенциальные возможности у него высокие. Ролевые игры и "круглые столы" также помогут определить лучшего из лучших. Следует отметить, что выбрать руководителя торгового подразделения нужно в максимально короткие сроки, на начальном этапе подготовки открытия нового направления.
В акционерных обществах утверждение руководителя нового направления целесообразно производить не волевым решением генерального директора, а после обсуждения на совете директоров или общем собрании акционеров. Даже если данный вопрос по уставу организации находится в компетенции генерального директора, лучше разделить ответственность за принятое решение. Любое начинание ждет тернистый путь, успех гарантирован далеко не всегда, поэтому ответственность должна быть консолидированной. Что касается предприятий и организаций других форм собственности, такое решение должно приниматься только при полном одобрении всех заинтересованных лиц.
Выбор поставщиков и определение уровня торговой наценки
От качества товаров зависит больше половины успеха. У строителей есть серьезное конкурентное преимущество перед торговцами: в качестве строительных товаров они разбираются профессионально. Воспользоваться этим преимуществом можно, следуя правилу "Если данный товар ты не хочешь покупать сам, не продавай его и другим". Взаимовыгодное сотрудничество с надежными поставщиками позволит создать максимально комфортные условия в ценовом диапазоне и полностью определиться с многообразием выбора ассортиментных групп товаров.
Для определения наценки стоит воспользоваться следующими рекомендациями:
- установить предельные верхние и нижние уровни наценки на каждый товар;
- периодически изменять уровень наценки в зависимости от спроса;
- стараться устанавливать цены на наиболее продаваемые товары ниже, чем у конкурентов;
- установить специальные цены для постоянных покупателей;
- разработать систему бонусов для оптовиков.
Примечание. Если товар не продается даже с минимальным уровнем наценки, лучше использовать его на своих объектах, чем испортить отношения с поставщиками, возвращая им "неликвид".
Выходим быстро и без паники
Перед открытием нового направления нужно обязательно определить максимальный уровень убытков как в денежном, так и во временном исчислении. Превысив этот уровень (биржевые трейдеры называют его stop-loss), строительная компания должна срочно ликвидировать убыточное подразделение. Умение определить stop-loss, при котором нужно минимизировать убытки, закрывая проигравшую позицию, ценится на биржах ничуть не ниже, чем мастерство в выборе уровня фиксации прибыли (take-profit). Руководителям строительных компаний необходимо определить максимальный срок дотаций в торговлю, а также максимальное количество денежных средств, которое может быть использовано на финансовые инъекции.
Выполнив перечисленные выше нехитрые рекомендации, можно быть уверенным, что торговое направление, открытое строительной компанией, будет конкурентоспособно как по показателям доходности, так и по перспективности развития.
Е.Я.Белоцерковский
Эксперт журнала
"Руководитель
строительной организации"
Плюсы и минусы совмещения строительной
и торговой деятельности
Объединение в рамках одного бизнеса строительства и торговли осуществляется тремя различными способами. Самым распространенным является вариант, когда торговая компания для увеличения объемов продаж предлагает своим клиентам монтаж купленного оборудования. В некоторых случаях, например при продаже кондиционеров или вентиляционного оборудования, осуществлять торговую деятельность без наличия строительно-монтажного подразделения практически невозможно. Второй вариант: строительная компания "под своим крылом" организует оптово-розничную торговлю, как правило, строительными материалами, причем часть материалов направляется на собственные нужды организации. Третий вариант - строительная фирма с первого дня хозяйственной деятельности развивает оба этих направления.
Исходя из специфики журнала наиболее интересным для руководителей действующих строительных организаций представляется вариант, когда торговой деятельностью дополняется основная - строительная - деятельность компании. Также хочется заметить, что под торговлей (или торговой деятельностью) подразумевается оптовая или розничная торговля строительными (или отделочными) материалами. Достоинства и недостатки такого расширения сферы деятельности строительной организации сведены в таблицу.
Положительные и отрицательные аспекты
объединения строительства и торговли
Плюсы совмещения видов деятельности Минусы совмещения видов деятельности
Минимизация малоликвидных торговых
остатков товара Необходимость значительных
единовременных финансовых вложений и
привлечения дополнительных кредитных
ресурсов
Экономия времени при комплектации
объектов строительными материалами Необходимость дополнительных торговых
и складских площадей
Создание "подушки безопасности" за
счет дифференцирования доходов
(если одно направление "в минусе",
второе может быть "в плюсе") Увеличение различных рисков при
ведении хозяйственной деятельности
Увеличение клиентской базы Значительное увеличение нагрузки на
управленческой персонал
Приобретение дополнительных рынков
сбыта Вынужденное ослабление контроля из-за
дефицита времени, особенно на
первоначальном этапе
Более эффективное использование
принадлежащих фирме транспортных
средств (кроме специализированных) Необходимость привлечения
дополнительных трудовых ресурсов в
незнакомой отрасли
Получение наличной денежной массы
от розничной торговли Сложности при отработке эффективной
системы взаимодействия кураторов
строительного и торгового направлений
Появление дополнительных
возможностей по сокращению
простоев в строительных бригадах
(в случае тайм-аута в строительной
сфере некоторых работников можно
использовать в торговой) Увеличение сложности ведения
бухгалтерского и налогового учета
(например, если торговля подпадает
под упрощенную систему
налогообложения, а стройка нет, учеты
придется вести параллельно)
Более полное использование
творческого потенциала и
профессиональных данных сотрудников
трудового коллектива Периодические сложности при выборе
приоритетного направления при
ограниченных поступлениях финансовых
средств
Увеличение валовой выручки Расходы на обустройство новых рабочих
мест
Расширение потенциальных
возможностей для дальнейшего роста
компании Необходимость дополнительных расходов
на рекламу, маркетинг, логистику
В период кризиса осваивать новые направления развития очень опасно (высокие ставки по кредитам, низкий спрос), поэтому руководителям строительных компаний целесообразнее всего принимать решения о развитии дополнительного направления в периоды экономической стабильности. Тем не менее автору известен опыт строительных компаний, вышедших на рынок оптово-розничной торговли стройматериалами в кризисное время. Добиться глобального прорыва не получилось ни у кого (конкуренция в торговле в большинстве регионов России уже достаточно жесткая), но наиболее успешным организациям удалось обеспечить прибыль от торговой деятельности на уровне 25% прибыли своего строительного направления. При этом рентабельность их торговых подразделений оказалась вдвое выше, чем у строительных, то есть для организации торговой деятельности потребовалось вдвое меньше финансовых ресурсов. Однако нам известна и масса примеров того, что неоправданное расширение компании привело если не к полному развалу бизнеса, то к потере изрядной его части. Так о каких же "подводных камнях" нужно знать руководителям строительных организаций, чтобы в результате открытия нового направления на них не "напороться"?
Примечание. Руководителям строительных организаций нужно отдавать себе отчет в том, что лидерами на новых высококонкурентных рынках им стать, скорее всего, не удастся.
Детальная оценка финансовых возможностей
В России практически не существует строительных компаний, не испытывающих дефицита оборотных средств. Высокая кредитная нагрузка, задержки оплаты сделанной работы (особенно при выполнении государственных контрактов с бюджетными организациями) вынуждают руководителей экономить каждую копейку. Направляя часть "оборотки" на развитие торговой деятельности, организация может не справиться с лавиной краткосрочных обязательств и захлебнуться в водоворотах неоплаченных счетов. Избежать подобной ситуации можно, воспользовавшись тремя альтернативными инструментами:
- привлечение дополнительных кредитных ресурсов в виде целевых кредитов на развитие торгового бизнеса;
- приглашение в компанию нового инвестора;
- продажа части малоликвидных активов.
Каждый из этих вариантов имеет свои положительные и отрицательные аспекты, но при использовании любого из них или комбинации из двух или трех вариантов можно быть уверенным, что финансовая устойчивость строительной компании не пострадает.
Проведение предварительных маркетинговых исследований
Нужно четко оценить перспективы возможных ассортиментных групп, рынков сбыта, конкурентной среды. Приоритетным направлением при выборе ассортиментных групп могут стать те материалы, которые компания использует на собственных строительных объектах. При оценке рынков сбыта целесообразно делать упор на тех потенциальных клиентах, которые обеспечат постоянные продажи больших партий товаров с минимальной наценкой. Работать с этими покупателями придется на пределе рентабельности, но они обеспечат стабильный денежный поток. Разумеется, в ассортиментных группах должны присутствовать и высокомаржинальные товары, но их количество не должно быть большим. По мере развития торговой деятельности нужно постоянно корректировать ассортимент, подстраиваясь под изменяющуюся рыночную ситуацию.
Примечание. Необходимо максимально использовать привязку продаваемых товаров к строительным потребностям. Принцип "Все, что закуплено, будет продано, а то, что не продано, - использовано на объектах" должен стать основополагающим при подборе ассортимента.
Новая рекламная политика
Всегда нужно помнить о том, что строительный бизнес существенно отличается от торгового. Если строительная организация уже обладает высоким многолетним рейтингом доверия, да еще и специализируется на работах с бюджетными организациями, участвуя в запросах котировок, аукционах или конкурсах, то затраты на рекламу в ее сводном перечне расходов прочно удерживают последние позиции. Руководителю строительной компании очень сложно понять, что для эффективной торговли на рекламу должно приходиться от 5 до 30% от общих издержек.
Нежелание производить "ненужные расходы" приведет к потере значительной части клиентов, что сведет все меры по стимулированию и поддержанию спроса среди покупателей к нулю. С другой стороны, чрезмерное увлечение огромными баннерами, плакатами и вывесками, сотрудничество со всеми подряд рекламными агентствами и изданиями могут обнулить прибыль строительной организации. Только разумный баланс цены и качества услуг, просчитанная до мельчайших подробностей программа по формированию рекламного портфеля могут способствовать получению отдачи от рекламы. Если никто из руководителей компании не обладает необходимыми в построении рекламных кампаний компетенциями, лучше нанять квалифицированного специалиста по рекламе и PR, перед которым нужно поставить конкретные задачи и определить максимальную возможность отклонений от средних значений затрат по каждой из позиций рекламного бюджета. В крайнем случае можно передать рекламу на аутсорсинг специализированному агентству, перед которым опять-таки необходимо поставить жесткие требования по росту числа клиентов торгового подразделения компании.
Изменение кадровой политики и привлечение персонала
Главное препятствие, с которым может столкнуться руководящий штаб строительной компании при подборе сотрудников в торговую сферу, - дефицит времени. Оформление необходимых документов и проведение ремонтных работ должны осуществляться параллельно с оценкой рынков сбыта и ассортиментных групп товаров, выбором поставщиков, анализом конкурирующих фирм и организаций. Исполнители требуются, как правило, срочно. Брать всех подряд (лишних людей потом можно уволить) или приглашать родственников и знакомых? Доверить подбор специализирующемуся на торговле рекрутинговому агентству? А может, загрузить новыми задачами проверенные кадры из числа уже работающих специалистов? Универсальных советов не существует, но при решении этой головоломки целесообразно придерживаться следующих принципов:
- насильно (в приказном порядке) не заставлять "старослужащих" выполнять несвойственные им функции, но всегда отдавать им приоритет, если сотрудники выскажут желание перейти на работу в новое подразделение. Если даже в противовес недостатку квалификации у них будет единственное преимущество перед другими соискателями - вы их хорошо знаете, это преимущество перевесит десятки других. Пословица "Старый друг лучше новых двух" как нельзя лучше иллюстрирует правильность такого подхода;
- определять четкий круг задач каждому из развивающих новое направление сотрудников. Это поможет сэкономить время, так как желание себя зарекомендовать и чрезмерный энтузиазм новых работников могут привести к параллельному выполнению ими одних и тех же функций и размыванию ответственности;
- брать новых сотрудников только на конкретные вакансии, применяя точечную селекцию;
- всегда принимать людей на работу с испытательным сроком. Это поможет достаточно просто расстаться с "балластом", так как согласно Трудовому кодексу законно уволить постоянного сотрудника, особенно женщину, воспитывающую несовершеннолетних детей в одиночку, очень сложно;
- при приеме на работу, кроме профессиональных знаний, проверять общий кругозор кандидата. Однажды, выбирая маркетолога, автор статьи попросил одного из соискателей - девушку с высшим экономическим образованием - посчитать площадь и периметр квадрата со стороной в 3 см. После десятиминутных раздумий кандидатка ответила только на один вопрос - верно определила площадь. Вычислить периметр ей не удалось. Кстати, девушка очень неплохо разбиралась в специфике профессии, но взять на работу человека, который не может решить арифметическую задачу за второй класс общеобразовательной школы, я не решился;
- разрабатывать систему поощрений и взысканий для новых членов коллектива;
- устанавливать оперативный контроль над действиями стажеров.
Примечание. Новый сотрудник - это всегда лотерея, а в условиях жесточайшего цейтнота доверять всю подготовительную работу практически незнакомым людям, пусть даже с блестящими характеристиками и рекомендациями, - не лучшее решение кадрового вопроса.
Выбор директора (куратора) торгового направления
Одна из наиболее сложных задач - найти хорошего руководителя непрофильного направления бизнеса. От правильности выбора во многом зависит, будет новое направление прибыльным или нет. К кандидатам на эту должность должны предъявляться особые требования. Кроме профессиональных качеств, высокого уровня интеллекта, организаторских способностей, соискатель должен обладать крепким здоровьем, чувством юмора и быть готовым работать не только днями, но и ночами. (Иногда! Не стоит злоупотреблять!) После предварительного отбора нескольких кандидатов настоятельно рекомендуем предложить каждому из них написать "экономическое сочинение" на тему "Какой я вижу свою будущую работу". Не бизнес-план (так как без полных исходных данных это будет не план, а фантастический рассказ), а именно сочинение. По фразам, строчкам, предложениям опытный психолог сможет определить, подойдет на данную вакансию кандидат или нет. Если психолога в штате компании нет, можно обратиться за помощью в рекрутинговое агентство. Затем соискателям стоит предоставить возможность "под присмотром" поуправлять каким-либо подразделением организации, например строительной бригадой, в течение одного дня. Если даже на несвойственном для этого кандидата направлении он покажет какую-либо позитивную динамику, то потенциальные возможности у него высокие. Ролевые игры и "круглые столы" также помогут определить лучшего из лучших. Следует отметить, что выбрать руководителя торгового подразделения нужно в максимально короткие сроки, на начальном этапе подготовки открытия нового направления.
В акционерных обществах утверждение руководителя нового направления целесообразно производить не волевым решением генерального директора, а после обсуждения на совете директоров или общем собрании акционеров. Даже если данный вопрос по уставу организации находится в компетенции генерального директора, лучше разделить ответственность за принятое решение. Любое начинание ждет тернистый путь, успех гарантирован далеко не всегда, поэтому ответственность должна быть консолидированной. Что касается предприятий и организаций других форм собственности, такое решение должно приниматься только при полном одобрении всех заинтересованных лиц.
Выбор поставщиков и определение уровня торговой наценки
От качества товаров зависит больше половины успеха. У строителей есть серьезное конкурентное преимущество перед торговцами: в качестве строительных товаров они разбираются профессионально. Воспользоваться этим преимуществом можно, следуя правилу "Если данный товар ты не хочешь покупать сам, не продавай его и другим". Взаимовыгодное сотрудничество с надежными поставщиками позволит создать максимально комфортные условия в ценовом диапазоне и полностью определиться с многообразием выбора ассортиментных групп товаров.
Для определения наценки стоит воспользоваться следующими рекомендациями:
- установить предельные верхние и нижние уровни наценки на каждый товар;
- периодически изменять уровень наценки в зависимости от спроса;
- стараться устанавливать цены на наиболее продаваемые товары ниже, чем у конкурентов;
- установить специальные цены для постоянных покупателей;
- разработать систему бонусов для оптовиков.
Примечание. Если товар не продается даже с минимальным уровнем наценки, лучше использовать его на своих объектах, чем испортить отношения с поставщиками, возвращая им "неликвид".
Выходим быстро и без паники
Перед открытием нового направления нужно обязательно определить максимальный уровень убытков как в денежном, так и во временном исчислении. Превысив этот уровень (биржевые трейдеры называют его stop-loss), строительная компания должна срочно ликвидировать убыточное подразделение. Умение определить stop-loss, при котором нужно минимизировать убытки, закрывая проигравшую позицию, ценится на биржах ничуть не ниже, чем мастерство в выборе уровня фиксации прибыли (take-profit). Руководителям строительных компаний необходимо определить максимальный срок дотаций в торговлю, а также максимальное количество денежных средств, которое может быть использовано на финансовые инъекции.
Выполнив перечисленные выше нехитрые рекомендации, можно быть уверенным, что торговое направление, открытое строительной компанией, будет конкурентоспособно как по показателям доходности, так и по перспективности развития.
Е.Я.Белоцерковский
Эксперт журнала
"Руководитель
строительной организации"
