RSS
Информация
Реклама
Применяя на практике правила самоменеджмента, руководитель может в разы повысить свой КПД, поэтому овладеть соответствующими навыками должен каждый управленец. Не получается самостоятельно - в настоящее время по самоменеджменту издано большое количество литературы, есть курсы и тренинги, можно позвать в персональные преподаватели бизнес-тренеров - по их словам, у них с самоменеджментом все в порядке. В пользе же самоменеджмента я убедился на собственном опыте.
Что представлял собой руководитель старой формации? Он должен был распределять работу, устанавливать и поддерживать стандарты, следить за дисциплиной. На этом его функциональные обязанности заканчивались. Но сейчас диктатура руководителя в отношении коллектива все более ослабевает. Из-за бесконечных изменений в социально-политической и рыночной среде появилась потребность в руководителях нового типа. Это гибкие, адекватные, не ставящие в качестве ориентира лишь инструкцию менеджеры. Они обязаны творчески и в краткие сроки справляться с регулярно возникающими затруднениями. Для этого необходимы навыки мастерского управления людьми и управления собой. Ведь четко организовать расходование рабочего времени для достижения корпоративных задач важно в первую очередь управленцам. Кроме того, умение управлять собой необходимо, чтобы быстро восстанавливать душевные и физические силы, а не впадать при столкновении с трудностями или при перегрузках в сомнамбулическое состояние или демонстративную отрешенность. Овладеть необходимыми в нынешних условиях навыками и умениями помогает самоменеджмент. Каковы его главные "столпы"?
Постановка целей
В жизни любого работающего человека существуют профессиональные и личные цели. Необходимо научиться постоянно ставить свои цели (обдумывать, озвучивать, записывать на бумаге) - в результате руководитель должен увидеть, где можно сэкономить свое рабочее и личное время. Для чего? Сэкономленное время пойдет в резерв повышения эффективности труда. Я много лет занимаюсь постановкой личных долго-, средне- и краткосрочных целей и убедился, что тщательно обдуманные и определенные профессиональные задачи способны существенно ускорить исполнение личных, жизненных целей.
Примечание. Принцип взаимодействия профессиональных и личных задач прост: лучше работаешь - больше зарабатываешь - повышаешь уровень жизни своей семьи.
Как "прописать" цели? Мы с сотрудниками компании используем следующий метод. В органайзере прописывается три бизнес-плана: на месяц, квартал и год. Каждый сотрудник подробно пишет, чего он хочет достичь на каждом временном отрезке. После этого он разрабатывает план действий, осуществление которого позволит ему достигнуть целей - быстро и с максимально возможным результатом.
Например, в сентябре старший менеджер отдела продаж Мария в продажах вентиляционного оборудования хочет достигнуть показателя по прибыли 500 тыс. руб. Почему именно столько? Такой финансовый показатель позволит ей оплатить обучение в вузе, застраховать на год свою недвижимость и купить мебель ребенку-первокласснику. Все эти задачи для Марии имеют первостепенную важность, реализация их не может быть отложена на другое время. Ее клиенты - строительные монтажные компании. Мария делает следующий расчет: чтобы добиться выполнения плана по прибыли 500 тыс. руб., ей необходимо иметь в своей клиентской базе X (условно 150) активных клиентов. Чтобы получить в своей базе X (150) клиентов, нужно делать ежедневно Y (условно 40) звонков и проводить Z (1-2) встреч. Выполнив норматив по звонкам, Мария отправит коммерческие предложения (допустим, 20 в день), а затем получит заявки на подбор климатического оборудования (предположительно 7 - 10). Далее включается уже практически гарантированный процесс: каждая пятая обработанная заявка приносит сделку - оплату клиентом счета, а с нашей стороны - изготовление, отгрузку и доставку оборудования.
В более отдаленной перспективе достижение профессиональных целей даст Марии возможность решить личные задачи: купить автомобиль, оплатить комфортный отдых, обеспечить финансовые вложения в образование, жилье и пр. Четкая постановка профессиональных целей позволяет добиться и лучших личных результатов.
В теории процесс постановки цели состоит из трех этапов:
- нахождение цели (чего я хочу?);
- ситуационный анализ (что я могу?). Определив и описав свои возможности, необходимо их рассортировать на две группы - сильные и слабые умения и навыки. Сильные стороны нужно развить, от слабых избавиться;
- формулировка цели (к чему конкретно я приступаю?).
Оценка ресурсов для достижения целей
Для успешного проведения намеченных мероприятий старшему менеджеру активных продаж Марии необходимо оценить имеющиеся у нее ресурсы:
- временные (какое время необходимо отвести звонкам, не "съедает" ли ценное рабочее время транспорт и не "покушается" ли на него какой-нибудь другой отвлекающий фактор);
- информационные (имеется ли беспроблемный доступ к серверу, Интернету, корпоративной почте, базам данных, достаточно ли презентационного материала, оперативно ли по запросу менеджера приходит информация с заводов-изготовителей, работает ли обратная связь с монтажниками, отделом логистики и даже с офис-менеджером компании);
- профессиональные (какие навыки в продажах уже имеются, а какие надо "подтянуть");
- социально-бытовые (комфортен ли для работы офис, доступен ли корпоративный транспорт для выездов к клиентам);
- мотивационные: сколько денег я заработаю, если выполню свои планы. Нужно откровенно ответить себе: а готова ли я к ненормированному рабочему дню, командировкам, интенсивным звонкам, приходящимся в основном на первую половину дня, не воспротивятся ли члены моей семьи тому, что я иногда буду задерживаться на работе; чем можно поднять собственный настрой, настрой подчиненных (Мария руководит тремя младшими менеджерами);
- физиологические: у Марии пик активности приходится на 10 часов утра, а у одного из младших менеджеров, Петра, - на 15 часов дня. Утром Петру тяжело включиться в интенсивную работу, поэтому во второй половине дня он находится в эмоциональном напряжении - с одной стороны, он входит в фазу повышенной работоспособности, а с другой стороны, его постоянно угнетает тот факт, что многие строительные компании работают до 16-17 часов; более того, многие нужные ему клиенты доступны для переговоров только утром, а днем они находятся на своих рабочих объектах. С такими биоритмами Петр рискует не успевать реализовывать не только цели компании, но и свои собственные. Марии, как руководителю звена, необходимо учитывать физиологические особенности своих подчиненных, поскольку ее материальная мотивация предусматривает выплату процента от выполнения плана продаж всем отделом.
Примечание. При оценке имеющихся ресурсов люди очень часто лгут себе относительно собственных способностей. Нужно быть предельно честным: развитие собственных навыков и умений приносит наибольшие профессиональные и личные результаты.
Управление временем. Тайм-менеджмент
Личным и рабочим временем необходимо управлять. Руководитель должен определить в процентном соотношении, сколько времени он сегодня потратит на работу с информацией, сколько - на переговоры, коммуникацию с подчиненными, обдумывание важных решений. А еще руководитель обязан определить, сколько времени он посвятит вечером семье - состоится ли семейный ужин, поход в театр или спортзал, проверка домашнего задания у детей.
Примечание. Грамотно спланировав время, руководитель обнаружит, куда и на что оно раньше тратилось непродуктивно. Только в этом случае четкое планирование и выполнение дел перестанут быть нереалистичной, "сказочной" процедурой.
Что планировать - любой руководитель знает. А как планировать? Предлагаю несколько общих рекомендаций консультантов по тайм-менеджменту, они советуют:
1) устанавливать соотношение (60 : 40), то есть составлять план лишь на определенную часть рабочего времени (приблизительно на 60%). Ведь ежедневно происходят события, которые трудно предусмотреть, возникают отвлекающие моменты ("поглотители времени"), спонтанные желания. Спланировать все 100% своего времени практически невозможно;
2) составлять планы действий: перечислять все предстоящие в плановый период дела, подразделять их на долго-, средне- и краткосрочные;
3) осуществлять реалистичное планирование, то есть планировать лишь такой объем задач, с которым можно справиться реально;
4) по возможности ежедневно восполнять допущенные потери времени, чтобы не накапливать невыполненные дела;
5) составлять свои временные планы в письменной форме, что позволяет всегда иметь полной обзор дел, а также оказывает мобилизующее воздействие;
6) включать невыполненные задачи в план следующего периода;
7) устанавливать точное время занятия всеми видами деятельности - это приучает к самодисциплине;
8) устанавливать приоритеты - точно определять, какое задание является самым важным;
9) делегировать полномочия. Для этого следует указывать в своих планах, какую работу нужно выполнить самому, а какую - поручить подчиненным;
10) согласовывать свои временные планы с планами других людей.
Паспорт рабочего времени. Все сотрудники нашей компании проходили обучение по программе тайм-менеджмента. Нам было важно научиться вычленять так называемые "ловушки времени" - неосмысленные поглотители временных ресурсов в рамках рабочего дня. Таких поглотителей обычно много: это и телефонные переговоры на отвлеченные от работы темы, и чрезмерно длительные разговоры о работе, и многочисленные перекуры, и "перечаи". Как мы учились искать "ловушки"? В течение дня я, руководители и все менеджеры вели "дневник" - записывали все действия, на которые тратилось рабочее время, включая чтение новостей, личные разговоры, консультирование новичков, обеды, чай-кофе и перекуры. В конце дня каждый менеджер и руководитель отдела продаж получал индивидуальную картинку своего дня и видел, на какие виды деятельности ушло время, где был допущен его перерасход и какие дела можно было делать быстрее. Когда "срез дня" был получен и проанализирован, каждый менеджер в своем отчете написал, что он в состоянии сделать, чтобы тот или иной вид работ выполнялся быстрее.
Примечание. Паспортизация рабочего времени способна вызвать нервозность в коллективе, но если руководитель решился на ее проведение, то продолжать мероприятие необходимо две - три недели, невзирая на недовольство сотрудников.
Совещание. Рассмотрим такое банальное мероприятие, как проведение совещания - непременный инструмент управленческой деятельности в любой компании. Как провести его быстро и в то же время успеть принять управленческие решения по максимальному количеству возникших вопросов?
В качестве первого шага должна быть определена цель совещания. Затем нужно составить вопросы, которые необходимо обсудить. Шаг третий (если необходимо) - подготовка демонстрационных материалов. И наконец, начиная совещание, следует сразу оговорить с присутствующими, сколько времени оно займет.
Если в нашей компании планируется совещание с менеджерами, то накануне руководители направлений собираются вместе и в течение 15 минут обсуждают план мероприятия. Если проводится совещание высших руководителей, то генеральный директор также накануне озвучивает круг вопросов и просит руководителей подготовиться. Просто? Конечно. Ничего нового? Но почему же многие "знающие" руководители не ценят время своих подчиненных и просиживают на ежедневных нерезультативных совещаниях по два, а то и три часа? За это время каждый менеджер смог бы сделать по 10 - 15 звонков потенциальным клиентам.
План на день. Необходимый инструмент работы менеджера, особенно менеджера активных продаж, - план работы на день. Такой план представляет собой таблицу, в графах которой указаны: цели, которых менеджер хочет достичь за день; перечень действий - мероприятий, которые, по мнению менеджера, приведут к достижению целей; временной ресурс, который менеджер планирует потратить на достижение поставленных целей (например, работа с базой данных - два часа, с 14 до 16 часов); итоги дня. В графе "Итоги дня" должно быть указано, какие цели достигнуты, какие - нет, почему не хватило времени и на какие другие важные-неважные и срочные-несрочные дела-цели оно было потрачено. Также в таблице указывается, сколько фактически было затрачено времени на каждый вид деятельности. Например, работа с базой данных заняла не два, а три часа, поэтому времени на обзвон клиентов не хватило. Остается выяснить, почему был потрачен дополнительный час на работу с базой. Появилось много новых клиентов? Или возникло множество изменений у прежних? Этот дополнительный незапланированный час принес пользу менеджеру и компании?
Примечание. Даже у самого загруженного текущими делами человека после освоения приемов тайм-менеджмента появляется час - два свободного времени ежедневно.
В нашей компании используется анкета, которую я "подсмотрел" в одном из учебников по менеджменту. Предлагается ответить "да" или "нет" на определенное количество утверждений. Чем больше ответов "да", тем лучше у отвечающего обстоят дела с управлением своим рабочим и личным временем.
1. Я резервирую в начале рабочего дня время для планирования.
2. Я поручаю другим все, с чем они могут справиться самостоятельно.
3. Я письменно фиксирую свои дела, задачи, указываю сроки их реализации.
4. Каждое распоряжение вышестоящих организаций я стараюсь выполнить сразу и самостоятельно.
5. Каждый день я составляю список дел по приоритетам. Важнейшие дела делаю в первую очередь.
6. Рабочий день я пытаюсь по возможности освободить от незапланированных встреч, телефонных разговоров, совещаний.
7. Дневную нагрузку я пытаюсь распределить в соответствии с графиком своей работоспособности.
8. В моем плане предусмотрены "окна" для решения актуальных жизненных проблем.
9. Я умею говорить "нет", когда на мое время претендуют другие, а мне необходимо выполнить важные дела.
Повышение профессионального уровня
Обучаться необходимо постоянно. Любой член команды должен находить в своем рабочем и личном плане время для этого. Знание оборудования, навыки продаж, особенно активных, навыки ведения успешных переговоров, проведения презентаций - необходимо повышать квалификацию в каждой из этих отраслей. Чем профессиональнее сотрудник, тем больше он сможет привести аргументов в защиту своего коммерческого предложения и сделать это на правильном эмоциональном уровне. Компании выгодно вкладывать ресурсы в подобное обучение, ведь мало кто имеет врожденные менеджерские качества. Убедить (каждого третьего, а не каждого десятого) клиента, ежедневно получающего массу коммерческих предложений, вступить с вами в деловые отношения трудно. Профессионализм продавцов прямо пропорционален количеству поступающих от клиентов заявок, договоров, оплаченных счетов, а в итоге - чистой прибыли.
Примечание. Обучить сотрудников новым знаниям, умениям и навыкам относительно несложно. Гораздо труднее приучить их пользоваться ими в повседневной работе.
Обучаться можно, читая книги по менеджменту. В нашей компании на сервере хранится несколько электронных книг, посвященных активным продажам, доступных каждому сотруднику. Я могу видеть статистику - кто, когда и как долго читал ту или иную книгу.
И, конечно, самое интенсивное обучение силами компании должен проходить новичок. Например, руководители отделов нашей компании организуют изучение новичком техники, но эта процедура дозирована, поскольку мы работаем с несколькими производителями климатического оборудования и изучить всю номенклатуру за время испытательного срока непросто даже человеку с техническим образованием. Ежедневно новичок получает задание, выполнят его дома и на следующий день "держит ответ" перед своим руководителем. В конце испытательного срока предполагаемый менеджер сдает экзамен на знание оборудования и технологии продаж генеральному директору.
Чтобы отработать навыки активных продаж, рекомендую заказывать тренинги - индивидуальные и групповые. Сделать это легко, предложений на рынке - масса. Неимоверно трудно затем добиться другого - чтобы оплаченные вашей компанией знания не лежали "мертвым грузом" в памяти каждого обученного, а использовались в ежедневной деятельности. Для этого нужно регулярно проводить "домашние" тренинги уже своими силами и постоянно обращать внимание менеджера на то, что он должен использовать в работе полученные знания и умения.
В.В.Кулик
Заместитель генерального директора
по управлению персоналом
ЗАО "Лиссант-Волга"
Что представлял собой руководитель старой формации? Он должен был распределять работу, устанавливать и поддерживать стандарты, следить за дисциплиной. На этом его функциональные обязанности заканчивались. Но сейчас диктатура руководителя в отношении коллектива все более ослабевает. Из-за бесконечных изменений в социально-политической и рыночной среде появилась потребность в руководителях нового типа. Это гибкие, адекватные, не ставящие в качестве ориентира лишь инструкцию менеджеры. Они обязаны творчески и в краткие сроки справляться с регулярно возникающими затруднениями. Для этого необходимы навыки мастерского управления людьми и управления собой. Ведь четко организовать расходование рабочего времени для достижения корпоративных задач важно в первую очередь управленцам. Кроме того, умение управлять собой необходимо, чтобы быстро восстанавливать душевные и физические силы, а не впадать при столкновении с трудностями или при перегрузках в сомнамбулическое состояние или демонстративную отрешенность. Овладеть необходимыми в нынешних условиях навыками и умениями помогает самоменеджмент. Каковы его главные "столпы"?
Постановка целей
В жизни любого работающего человека существуют профессиональные и личные цели. Необходимо научиться постоянно ставить свои цели (обдумывать, озвучивать, записывать на бумаге) - в результате руководитель должен увидеть, где можно сэкономить свое рабочее и личное время. Для чего? Сэкономленное время пойдет в резерв повышения эффективности труда. Я много лет занимаюсь постановкой личных долго-, средне- и краткосрочных целей и убедился, что тщательно обдуманные и определенные профессиональные задачи способны существенно ускорить исполнение личных, жизненных целей.
Примечание. Принцип взаимодействия профессиональных и личных задач прост: лучше работаешь - больше зарабатываешь - повышаешь уровень жизни своей семьи.
Как "прописать" цели? Мы с сотрудниками компании используем следующий метод. В органайзере прописывается три бизнес-плана: на месяц, квартал и год. Каждый сотрудник подробно пишет, чего он хочет достичь на каждом временном отрезке. После этого он разрабатывает план действий, осуществление которого позволит ему достигнуть целей - быстро и с максимально возможным результатом.
Например, в сентябре старший менеджер отдела продаж Мария в продажах вентиляционного оборудования хочет достигнуть показателя по прибыли 500 тыс. руб. Почему именно столько? Такой финансовый показатель позволит ей оплатить обучение в вузе, застраховать на год свою недвижимость и купить мебель ребенку-первокласснику. Все эти задачи для Марии имеют первостепенную важность, реализация их не может быть отложена на другое время. Ее клиенты - строительные монтажные компании. Мария делает следующий расчет: чтобы добиться выполнения плана по прибыли 500 тыс. руб., ей необходимо иметь в своей клиентской базе X (условно 150) активных клиентов. Чтобы получить в своей базе X (150) клиентов, нужно делать ежедневно Y (условно 40) звонков и проводить Z (1-2) встреч. Выполнив норматив по звонкам, Мария отправит коммерческие предложения (допустим, 20 в день), а затем получит заявки на подбор климатического оборудования (предположительно 7 - 10). Далее включается уже практически гарантированный процесс: каждая пятая обработанная заявка приносит сделку - оплату клиентом счета, а с нашей стороны - изготовление, отгрузку и доставку оборудования.
В более отдаленной перспективе достижение профессиональных целей даст Марии возможность решить личные задачи: купить автомобиль, оплатить комфортный отдых, обеспечить финансовые вложения в образование, жилье и пр. Четкая постановка профессиональных целей позволяет добиться и лучших личных результатов.
В теории процесс постановки цели состоит из трех этапов:
- нахождение цели (чего я хочу?);
- ситуационный анализ (что я могу?). Определив и описав свои возможности, необходимо их рассортировать на две группы - сильные и слабые умения и навыки. Сильные стороны нужно развить, от слабых избавиться;
- формулировка цели (к чему конкретно я приступаю?).
Оценка ресурсов для достижения целей
Для успешного проведения намеченных мероприятий старшему менеджеру активных продаж Марии необходимо оценить имеющиеся у нее ресурсы:
- временные (какое время необходимо отвести звонкам, не "съедает" ли ценное рабочее время транспорт и не "покушается" ли на него какой-нибудь другой отвлекающий фактор);
- информационные (имеется ли беспроблемный доступ к серверу, Интернету, корпоративной почте, базам данных, достаточно ли презентационного материала, оперативно ли по запросу менеджера приходит информация с заводов-изготовителей, работает ли обратная связь с монтажниками, отделом логистики и даже с офис-менеджером компании);
- профессиональные (какие навыки в продажах уже имеются, а какие надо "подтянуть");
- социально-бытовые (комфортен ли для работы офис, доступен ли корпоративный транспорт для выездов к клиентам);
- мотивационные: сколько денег я заработаю, если выполню свои планы. Нужно откровенно ответить себе: а готова ли я к ненормированному рабочему дню, командировкам, интенсивным звонкам, приходящимся в основном на первую половину дня, не воспротивятся ли члены моей семьи тому, что я иногда буду задерживаться на работе; чем можно поднять собственный настрой, настрой подчиненных (Мария руководит тремя младшими менеджерами);
- физиологические: у Марии пик активности приходится на 10 часов утра, а у одного из младших менеджеров, Петра, - на 15 часов дня. Утром Петру тяжело включиться в интенсивную работу, поэтому во второй половине дня он находится в эмоциональном напряжении - с одной стороны, он входит в фазу повышенной работоспособности, а с другой стороны, его постоянно угнетает тот факт, что многие строительные компании работают до 16-17 часов; более того, многие нужные ему клиенты доступны для переговоров только утром, а днем они находятся на своих рабочих объектах. С такими биоритмами Петр рискует не успевать реализовывать не только цели компании, но и свои собственные. Марии, как руководителю звена, необходимо учитывать физиологические особенности своих подчиненных, поскольку ее материальная мотивация предусматривает выплату процента от выполнения плана продаж всем отделом.
Примечание. При оценке имеющихся ресурсов люди очень часто лгут себе относительно собственных способностей. Нужно быть предельно честным: развитие собственных навыков и умений приносит наибольшие профессиональные и личные результаты.
Управление временем. Тайм-менеджмент
Личным и рабочим временем необходимо управлять. Руководитель должен определить в процентном соотношении, сколько времени он сегодня потратит на работу с информацией, сколько - на переговоры, коммуникацию с подчиненными, обдумывание важных решений. А еще руководитель обязан определить, сколько времени он посвятит вечером семье - состоится ли семейный ужин, поход в театр или спортзал, проверка домашнего задания у детей.
Примечание. Грамотно спланировав время, руководитель обнаружит, куда и на что оно раньше тратилось непродуктивно. Только в этом случае четкое планирование и выполнение дел перестанут быть нереалистичной, "сказочной" процедурой.
Что планировать - любой руководитель знает. А как планировать? Предлагаю несколько общих рекомендаций консультантов по тайм-менеджменту, они советуют:
1) устанавливать соотношение (60 : 40), то есть составлять план лишь на определенную часть рабочего времени (приблизительно на 60%). Ведь ежедневно происходят события, которые трудно предусмотреть, возникают отвлекающие моменты ("поглотители времени"), спонтанные желания. Спланировать все 100% своего времени практически невозможно;
2) составлять планы действий: перечислять все предстоящие в плановый период дела, подразделять их на долго-, средне- и краткосрочные;
3) осуществлять реалистичное планирование, то есть планировать лишь такой объем задач, с которым можно справиться реально;
4) по возможности ежедневно восполнять допущенные потери времени, чтобы не накапливать невыполненные дела;
5) составлять свои временные планы в письменной форме, что позволяет всегда иметь полной обзор дел, а также оказывает мобилизующее воздействие;
6) включать невыполненные задачи в план следующего периода;
7) устанавливать точное время занятия всеми видами деятельности - это приучает к самодисциплине;
8) устанавливать приоритеты - точно определять, какое задание является самым важным;
9) делегировать полномочия. Для этого следует указывать в своих планах, какую работу нужно выполнить самому, а какую - поручить подчиненным;
10) согласовывать свои временные планы с планами других людей.
Паспорт рабочего времени. Все сотрудники нашей компании проходили обучение по программе тайм-менеджмента. Нам было важно научиться вычленять так называемые "ловушки времени" - неосмысленные поглотители временных ресурсов в рамках рабочего дня. Таких поглотителей обычно много: это и телефонные переговоры на отвлеченные от работы темы, и чрезмерно длительные разговоры о работе, и многочисленные перекуры, и "перечаи". Как мы учились искать "ловушки"? В течение дня я, руководители и все менеджеры вели "дневник" - записывали все действия, на которые тратилось рабочее время, включая чтение новостей, личные разговоры, консультирование новичков, обеды, чай-кофе и перекуры. В конце дня каждый менеджер и руководитель отдела продаж получал индивидуальную картинку своего дня и видел, на какие виды деятельности ушло время, где был допущен его перерасход и какие дела можно было делать быстрее. Когда "срез дня" был получен и проанализирован, каждый менеджер в своем отчете написал, что он в состоянии сделать, чтобы тот или иной вид работ выполнялся быстрее.
Примечание. Паспортизация рабочего времени способна вызвать нервозность в коллективе, но если руководитель решился на ее проведение, то продолжать мероприятие необходимо две - три недели, невзирая на недовольство сотрудников.
Совещание. Рассмотрим такое банальное мероприятие, как проведение совещания - непременный инструмент управленческой деятельности в любой компании. Как провести его быстро и в то же время успеть принять управленческие решения по максимальному количеству возникших вопросов?
В качестве первого шага должна быть определена цель совещания. Затем нужно составить вопросы, которые необходимо обсудить. Шаг третий (если необходимо) - подготовка демонстрационных материалов. И наконец, начиная совещание, следует сразу оговорить с присутствующими, сколько времени оно займет.
Если в нашей компании планируется совещание с менеджерами, то накануне руководители направлений собираются вместе и в течение 15 минут обсуждают план мероприятия. Если проводится совещание высших руководителей, то генеральный директор также накануне озвучивает круг вопросов и просит руководителей подготовиться. Просто? Конечно. Ничего нового? Но почему же многие "знающие" руководители не ценят время своих подчиненных и просиживают на ежедневных нерезультативных совещаниях по два, а то и три часа? За это время каждый менеджер смог бы сделать по 10 - 15 звонков потенциальным клиентам.
План на день. Необходимый инструмент работы менеджера, особенно менеджера активных продаж, - план работы на день. Такой план представляет собой таблицу, в графах которой указаны: цели, которых менеджер хочет достичь за день; перечень действий - мероприятий, которые, по мнению менеджера, приведут к достижению целей; временной ресурс, который менеджер планирует потратить на достижение поставленных целей (например, работа с базой данных - два часа, с 14 до 16 часов); итоги дня. В графе "Итоги дня" должно быть указано, какие цели достигнуты, какие - нет, почему не хватило времени и на какие другие важные-неважные и срочные-несрочные дела-цели оно было потрачено. Также в таблице указывается, сколько фактически было затрачено времени на каждый вид деятельности. Например, работа с базой данных заняла не два, а три часа, поэтому времени на обзвон клиентов не хватило. Остается выяснить, почему был потрачен дополнительный час на работу с базой. Появилось много новых клиентов? Или возникло множество изменений у прежних? Этот дополнительный незапланированный час принес пользу менеджеру и компании?
Примечание. Даже у самого загруженного текущими делами человека после освоения приемов тайм-менеджмента появляется час - два свободного времени ежедневно.
В нашей компании используется анкета, которую я "подсмотрел" в одном из учебников по менеджменту. Предлагается ответить "да" или "нет" на определенное количество утверждений. Чем больше ответов "да", тем лучше у отвечающего обстоят дела с управлением своим рабочим и личным временем.
1. Я резервирую в начале рабочего дня время для планирования.
2. Я поручаю другим все, с чем они могут справиться самостоятельно.
3. Я письменно фиксирую свои дела, задачи, указываю сроки их реализации.
4. Каждое распоряжение вышестоящих организаций я стараюсь выполнить сразу и самостоятельно.
5. Каждый день я составляю список дел по приоритетам. Важнейшие дела делаю в первую очередь.
6. Рабочий день я пытаюсь по возможности освободить от незапланированных встреч, телефонных разговоров, совещаний.
7. Дневную нагрузку я пытаюсь распределить в соответствии с графиком своей работоспособности.
8. В моем плане предусмотрены "окна" для решения актуальных жизненных проблем.
9. Я умею говорить "нет", когда на мое время претендуют другие, а мне необходимо выполнить важные дела.
Повышение профессионального уровня
Обучаться необходимо постоянно. Любой член команды должен находить в своем рабочем и личном плане время для этого. Знание оборудования, навыки продаж, особенно активных, навыки ведения успешных переговоров, проведения презентаций - необходимо повышать квалификацию в каждой из этих отраслей. Чем профессиональнее сотрудник, тем больше он сможет привести аргументов в защиту своего коммерческого предложения и сделать это на правильном эмоциональном уровне. Компании выгодно вкладывать ресурсы в подобное обучение, ведь мало кто имеет врожденные менеджерские качества. Убедить (каждого третьего, а не каждого десятого) клиента, ежедневно получающего массу коммерческих предложений, вступить с вами в деловые отношения трудно. Профессионализм продавцов прямо пропорционален количеству поступающих от клиентов заявок, договоров, оплаченных счетов, а в итоге - чистой прибыли.
Примечание. Обучить сотрудников новым знаниям, умениям и навыкам относительно несложно. Гораздо труднее приучить их пользоваться ими в повседневной работе.
Обучаться можно, читая книги по менеджменту. В нашей компании на сервере хранится несколько электронных книг, посвященных активным продажам, доступных каждому сотруднику. Я могу видеть статистику - кто, когда и как долго читал ту или иную книгу.
И, конечно, самое интенсивное обучение силами компании должен проходить новичок. Например, руководители отделов нашей компании организуют изучение новичком техники, но эта процедура дозирована, поскольку мы работаем с несколькими производителями климатического оборудования и изучить всю номенклатуру за время испытательного срока непросто даже человеку с техническим образованием. Ежедневно новичок получает задание, выполнят его дома и на следующий день "держит ответ" перед своим руководителем. В конце испытательного срока предполагаемый менеджер сдает экзамен на знание оборудования и технологии продаж генеральному директору.
Чтобы отработать навыки активных продаж, рекомендую заказывать тренинги - индивидуальные и групповые. Сделать это легко, предложений на рынке - масса. Неимоверно трудно затем добиться другого - чтобы оплаченные вашей компанией знания не лежали "мертвым грузом" в памяти каждого обученного, а использовались в ежедневной деятельности. Для этого нужно регулярно проводить "домашние" тренинги уже своими силами и постоянно обращать внимание менеджера на то, что он должен использовать в работе полученные знания и умения.
В.В.Кулик
Заместитель генерального директора
по управлению персоналом
ЗАО "Лиссант-Волга"
